“Mijn omgeving begrijpt me niet.”

Waarom er niet altijd naar hoogbegaafden wordt geluisterd.

Hoogbegaafd én onbegrepen. Die combinatie van begrippen lijkt niet erg voor de hand te liggen. Want als je hoogbegaafd bent, zou je juist goed moeten zijn in uitleggen. En dat levert begrip op. Toch ligt het niet zo eenvoudig. En daardoor komen kwaliteiten die hoogbegaafden aan het bedrijfsleven te bieden hebben, niet altijd tot hun recht. Dat maakt het zinvol om na te gaan waar­door dat komt, en vooral welke oplossingen mogelijk zijn.

De redenering dat een hoogbegaafde goed zou moeten zijn in uitleggen klinkt heel logisch. Toch geldt voor hoogbegaafden wat voor iedereen geldt: uitleggen is een vaardigheid die niet ieder mens bezit. Ook hoogbegaafden zijn er dus lang niet allemaal goed in. Dat maakt de communicatie met niet-hoogbegaafden lastig. De oorzaak daarvan is dat een hoogbegaafde doorgaans sneller denkt dan zijn of haar collega’s. Maar wat is dat dan: sneller denken? Waaruit blijkt dat iemand sneller denkt?

Flitsdenken
Een voorbeeld. In een werkoverleg komt een probleem ter tafel. Zoals altijd noemen de deelnemers aan het overleg als eerste de meest voor de hand liggende oplossingen. Terwijl ze daar nog mee bezig zijn, komt de hoogbegaafde in het gezelschap met een mogelijkheid die veel verder gaat, die het probleem meteen structureel oplost, maar die ook lastiger uit te voeren is. Hij of zij heeft de fase van de gemakkelijke oplossingen in een flits doorlopen en vastgesteld dat daar de uitweg niet zit. Dan kan het gebeuren dat de groep gevoelsmatig afwijzend reageert op die verdergaande oplossing, zelfs zonder daar meteen goede argumenten voor te hebben. En de argumenten van de hoog­begaafde die pleiten voor de structurele oplossing, worden dan niet meer gehoord. Het gevolg is dat die zich ‘afgeserveerd’ en onbegrepen voelt en een volgende keer wel uitkijkt om zijn mening te geven.

Problemen doorzien
Hetzelfde voorbeeld, maar nu met een andere hoogbegaafde. Iemand die wat minder strategisch denkt, maar behoudender is en zich meer richt op procedures. Zo iemand kan rond de door collega’s aangedragen oplossingen juist uitvoeringsproblemen zien die bij de bedenkers nog hele­maal niet waren opgekomen. “Doe toch niet altijd zo moeilijk,” is dan vaak de reactie. En ook daardoor kan een hoogbegaafde zich onbegrepen en niet erkend voelen, en zich dan maar terug­trekken uit toekomstige discussies.
In beide voorbeelden is dat jammer, omdat een potentieel waardevolle bijdrage voor het bedrijf verloren gaat.

De omgeving begrijpt het niet
Snel denken kan zich ook op een andere manier uiten: ogenschijnlijk ‘denkstappen’ overslaan. Stel iemand komt met een probleem naar een hoogbegaafde toe. Een probleem waarvoor het maar niet lukt om er een goede oplossing voor te verzinnen. Een hoogbegaafde doorziet zo’n vraagstuk vaak als in een flits, weet dan dus ook meteen de goede oplossing en brengt die naar voren inclusief alle uitvoeringsdetails. Voor de vragensteller kan dat het idee geven van ‘jumping to conclusions’, omdat die zelf het proces naar de oplossing nog niet heeft doorgemaakt. In zijn of haar ogen slaat de hoogbegaafde essentiële stappen over. In werkelijkheid is dat niet zo: een hoogbegaafde zet alle noodzakelijke stappen onbewust, maar in een dermate hoog tempo dat het voor een niet-hoogbegaafde niet te volgen is. Hij of zij doet dat niet expres, maar omdat het in ‘de aard van het beestje’ zit. En omdat collega’s zich erdoor overdonderd voelen en daardoor stilvallen, blijft de hoogbegaafde vaak beuken op hetzelfde aambeeld, (terecht) gelovend in het eigen gelijk, en in de overtuiging dat het kennelijk nog eens uitgelegd moet worden. Tevergeefs helaas, want zijn gesprekspartners zijn dan al lang afgehaakt.

Een vermoeiend proces
En dan die hoogbegaafden die wél de vaardigheid hebben om uit te leggen wat ze bedoelen. Tussen hen en hun omgeving zou de communicatie vlekkeloos moeten verlopen. Nou, dat valt toch niet altijd mee. Ze hebben vaak de begrijpelijke neiging om eerst het resultaat van hun denkproces naar voren te brengen, voordat ze zich realiseren dat ze te snel gaan. Daar kunnen collega’s wel eens moe van worden omdat het voor hen een omweg is naar hun eigen denkniveau. En dan krijgt de hoogbegaafde niet altijd meer de gelegenheid om zijn zienswijze te vertellen. Ook hier is dat een gemis voor de organisatie en een frustrerende ervaring voor de hoogbegaafde en voor zijn collega’s.

Wie moet zich nou aanpassen?
Zo’n twee procent van de bevolking geldt als hoogbegaafd. Dat is een statistisch gegeven. Natuurlijk kunnen hoogbegaafden niet verwachten dat achtennegentig procent van de Nederlanders zich aan hun denksnelheid aanpassen, als dat al mogelijk zou zijn. De eerste en belangrijkste oplossing van het communicatieprobleem moet dus bij de hoogbegaafden zelf worden gezocht. Daarmee hebben ze het verre van gemakkelijk. Dat komt doordat hun snelheid van denken hen in de genen én in de weg zit. Hoogbegaafdheid is voor het grootste deel een aangeboren eigenschap en die schuif je niet zomaar aan de kant. Het heeft dus geen zin om de eigen hoogbegaafdheid te ontkennen. Dat helpt niet en het maakt de organisatie niet beter.

Mijn omgeving begrijpt mij niet.De oplossing ligt aan twee kanten
Eerlijk is eerlijk: hoogbegaafden hebben wel een beetje hulp nodig. Daarbij is het zeker nuttig, als medewerkers weten dat een collega hoogbegaafd is en wat dat betekent voor de communicatie. Het komt nog te vaak voor dat hoogbegaafden zich lijken te schamen voor hun bijzondere aanleg en er daarom maar liever niet over praten. Dat verhindert hun organisatie om er gebruik van te maken en het helpt henzelf zeker niet. Wanneer collega’s zijn of haar denksnelheid accepteren en leren aan te geven wanneer hun hoogbegaafde collega te snel gaat, is er al veel gewonnen.

Aan de andere kant kan een hoogbegaafde ook leren om signalen op te pikken die erop duiden dat hij zijn gesprekspartners aan het verliezen is. Een algemene communicatietraining is daarvoor niet geschikt, omdat die niet kan ingaan op de specifieke, individuele eigenheid van een hoogbegaafde. Een gespecialiseerde coach kan daarentegen veel bereiken, ten voordele van zowel de hoogbegaafde zelf als zijn collega’s en de organisatie als geheel.

Meer weten?
Heeft u vragen over waarom er niet altijd naar hoogbegaafden wordt geluisterd of wilt u meer informatie, neem dan contact met mij op.